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杭州拓展培训—企业文化在管理中的重要性

人类的企业管理经历了传统管理、科学管理、现代管理之后,于1980年正式进入企业文化管理阶段。因为在这一年企业文化管理理论在美国诞生了。这是美国对日本的管理进行深刻的研究比较后,形成了一套系统、创新而又超前卓越的管理理论,共有六部代表作。它是当今世界上最先进的管理模式,它开创了人类企业管理的新阶段,标志着人类企业管理第四个阶段的开始。它也是以人为中心的管理新科学,实行的是以人为本的管理,它更是管理观念的更新与革命。当然,它也是在总结了日本百家、美国数百家乃至全球优秀企业的管理精华的基础上形成的。这一管理理论的成熟,是人类企业管理发展的必然。

企业文化管理理论形成后,很快风靡欧美,传遍全球。最早被世界知名企业乃至世界500强企业率先导入。有的知名企业在这一理论未出台之前,就早已开始探索这一管理了,他们的大量实践,也成为这一管理理论的雏型。因而,企业文化管理理论的形成也经历了漫长的“萌芽——初探——兴起——发展”的阶段,逐步走向成熟、臻于完善。

如美国著名的IBM公司自1956年就开始导入CIS战略,塑造了特色鲜明的蓝色巨人文化,他们把“尊重、服务、追求卓越”作为自己的核心价值观。公司的创始人老托马斯菰森说:“IBM公司的经营哲学大致可以归纳为三条简单的信念:尊重、服务、追求卓越,我个人认为其中最重要的一条是我们尊重每一个人,这个道理和概念非常简单,但我们公司的各级经理人员的大部分时间都用在这方面了,在这方面我们所贡献的精力超过了任何其它方面。”苏州拓展公司

IBM企业理论认为:一个职工只有当他被看作是高尚的人受到尊敬和信赖时,企业的价值才展现光辉。IBM的蓝色文化提倡个人冒尖、创新无限的野鸭精神。他们信奉丹麦哲学家哥尔科加德的一段名言:野鸭或许能被人驯服,但是一旦驯服,野鸭将失去野性,再也无法在海阔天空中自由的飞翔了。IBM需要的不是驯服、听话、平庸的人,而是急需勇于创新拔尖的人才。他们把野鸭作为创新精神的化身。要求员工做野鸭式的员工。在企业经营中成本永远有节省的空间,利润永远有提升的余地,战略永远有调整的必要,运营永远有简化的可能,而文化永远有创新的必然。正如周伟焜所说,在IBM一百年里面,我们的企业文化是跟着企业的发展而不断发展创新调整的。

他们激励每一位员工,只要你能做得到,一切皆有可能;无论你是多么基层,你都有可能进入高层。今天的IBM又形成了三个新的价值观:“成就客户、创新为要、诚信负责”。并看穿未来,提出前瞻的生产理念:“随需而变的业务,随取即用的服务”。苏州拓展训练

他们把创新精神融入血脉,从30年代创造财务处理机,到60年代创造大型机,从80年代创造个人电脑到90年代创造了电子商务概念,再到今天随需应变理念的出炉,都引领了时代的潮流。

当1996年IBM把IT服务的概念带进中国时,许多专业记者都不清楚,而如今,IBM的电子商务像水和电一样,需要时就能轻松享用、其随取即用的服务、引领全世界。

IBM这蓝色的创新潮流之所以能历经百年、澎湃不息,是来自于他们的蓝色文化。

IBM公司塑造蓝色巨人文化讲求的是人际之间的公平、温暖、与人为善、以人为本;追求丰富、综合的完美、经商为人的道德准则及卓越一流的精神。IBM文化还是一种博大精深的包容文化,大气使然、目标高远。正是这种优秀蓝色文化使IBM百年澎湃不息,尤其前不久成功并购整合了较强的普华永道公司,而且建立了全球最大的业务咨询服务公司,服务于全世界。他们提出的口号是:IBM就是服务。

成功的企业必然有成功的企业文化,成功的企业文化背后必然有成功的企业家。美国通用汽车公司1971年爆发了一次前所未有的罢工事件后,通用汽车公司上下震撼,深究原因,彻底进行了反思与变革。他们在危机中警醒,在否定中超越,挖出了病根,并进行了一场文化变革的大手术:变命令管理为全员管理;变制度管理为文化管理;变硬性管理为人本管理;变官僚管理为沟通管理。他们从精神文化、制度文化、行为文化系统进行全方位变革与塑造,建立了BPD团队系统、暗灯沟通系统、问题改善系统、持续改进系统。通用汽车公司成功的尝试了文化管理后,使其犹如安装上一部飞转的马达加速前进,不仅卓有成效地超过了福特,而且至此后一直稳坐在全球汽车工业第一的宝座。这是通用汽车公司优秀的企业文化强有力地支撑了通用汽车战略的结果。苏州拓展基地

好的企业要有好的战略,好的战略要有好的执行,好的执行要有好的文化,好的文化能支撑企业持续而长足的发展。正如美国GE公司CEO杰克•韦尔奇所言:“企业根本是战略,战略本质是文化。”韦尔奇认为企业都有两类问题:硬性问题和软性问题,硬性问题包括财务、营销、技术和生产等,而软性问题是关于价值观、士气、沟通等。硬性问题通常会影响到企业的底线——利润线,而软性问题会影响企业的上线——营业收入总额。

企业文化是软实力、软环境,是计算机中的软件,是大海里的冰山深处的2/3,而露出的1/3是组织、结构、制度、产品、技术及运营系统,深海中的2/3则是企业文化的支撑。

韦尔奇认为推动公司不断高速发展的两大法宝是独特的价值观和营运系统,这个营运系统推动力就是信任,不拘形式简化、无边界和乐于变革的价值观。企业高速成长首先要变革企业文化。杰克韦尔奇1981年就任CEO后,将通用GE这个电器帝国进行了大的手术。采用“数一数二,三流不要,无边界开放的先锋文化”,裁掉了公司内的三流企业,重新整合资源,将世界一、二流企业做强做大,使通用克服了大企业病。同时,韦尔奇还提出了竞争文化,他认为没有竞争,就不会有发展,不仅仅国家经济是这样,一个行业、一个企业乃至一个人都是如此。美国人正是认清了这一点,因而对竞争不仅不畏惧,反而有一种近乎执着的追求,谁想消灭竞争,他们的法律就先消灭谁。有了竞争,大家才有机会,才有更快的发展。

竞争对韦尔奇而言,已不只是获取成功的必由之路,它更是一种每天持续不断的工作状态。竞争越激烈,他的生活就越是充实,他认为:我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。而且在每一回合的打斗之间,甚至没有片刻时间休息。对于竞争的价值,韦尔奇表示:美国最繁荣的时刻正是它竞争最残酷的时刻。最残酷的竞争时刻同时却是最令人兴奋,最有犒赏价值,最感到充实的时刻,因为它是公司拓展疆域的契机。苏州拓展培训

通用坚持三个传统:坚持诚信,渴望变革,注重业绩。以业绩为主,大胆抓住每个机会,应对每个挑战,不懈追求更快更好,不断变革。成功永远是过去的,而总是从头从新做起。美国IBM业务管理咨询公司对世界500强企业进行调查表明:这些企业出类拔萃的关键,在于具有优秀的企业文化,在于他们令人注目的技术创新,体制创新和管理创新植根于其优秀独特的企业文化。

七十年代末八十年代初,美国企业界都在寻求企业文化的管理模式,尤其是那些世界500强的美国企业,如英特尔、惠普、IBM、微软、麦当劳、可口可乐、美国西南航空等等。他们把这种管理模式定位在“Z模式”。正如企业文化理论代表作之一威廉大内所写的《Z理论》一书所言:对于建设Z型公司来说,重要的是把宗旨中所表现的原则应用于每天的工作生活中去,以便使行为和相互影响的文化模式能够得以发展。而且这种组织文化的发展可以部分地代替发布命令和对工人严密监督的官僚方法,从而既能提高劳动生产率,又能发展工作中的支撑关系。这样,企业的宗旨就可以真正成为管理制度的中心。

为什么企业文化管理在美国如此盛行?原因何在?那是因为号称经济实力强大而闻名全世界的美国,其资金、技术、设备和工业基础、科研水平都比日本强,为什么接连竞争失利,赶不上日本?许多美国人开始反思,认真细致地研究分析在东方文化背景下的管理机制、管理文化以及由这些管理文化所衍生出来的科技进步与发展。“日本研究热”,“美日管理比较热”风靡于美国。美国微软公司总裁比尔•盖茨于1998年7月道出了当时美国企业界的一种心态:“回到10年前,美国的每一篇文章讲的都是为什么日本人无所不能,而我们什么都不懂?我们只得抛弃我们全部的方法,每个行业都得到日本去取经。”美国人惊诧不已:在太平洋战争中,企图用武力征服美国而惨遭失败的日本人,如今又要用金钱来购买美国!美国朝野上下对此非常关注,百思不得其解。为什么日本这个小国在二三十年间发展得这样神速?日本这个小岛国只有美国一个州(蒙大拿州)那么大,资源匮乏,但是他们每年出口商品的价值比进口商品价值要多出750亿美元!日本的投资率和国民生产总值的增长率等于美国的两倍,并开始一个接一个地控制和占领世界工业技术领域。美国理论界、管理界、企业界迅速组成各种联合考察团,考察了日本几十家企业后得出了这样的结论:美国经济落后于日本,原因在于文化。日本是从20世纪50年代开始引进美国现代管理模式与方法的,但在实行中不是生吞活剥拿来就用,而是加以改造,形成了与美国有很大差异的管理模式。在这两种不同的管理模式背后,潜伏着两国文化的差异。美国文化传统重视个体,重视自我,强调理想主义和英雄主义,主张的是个人价值的实现。如个性张扬的放任、巨额工资的差别、掌握技能的个人责任、理性刚化的管理、追求利润极大化、提倡解雇和辞职以及敌对的兼并和吞并等。而日本的成功则在于重视群体意识和群体价值观的实现、注意培养企业员工对企业的忠诚心、倡导团队精神、培养集体主义价值观、提倡社会责任感和协力配合、注重产业政策和人的管理、创造自觉发挥主体作用的人文环境等,这种文化差异正是导致美国当年在国际竞争中的地位每况愈下的深刻原因。美国国家广播公司1979年播出的电视节目“日本能,我们为什么不能”引起了美国各界人士的很大反响。他们认识到,“现在重要的不是政策,而是文化”。他们认为,在管理思想上应来一次深刻的“革命”。于是,兴起了一股企业文化热。许多美国专家、学者著书立说,使企业文化形成了一门现代新的管理科学。